Инвестиции

Управление

Артур Лупашко

Як я за п'ять років взяв в управління 24 готелі та отримав понад 150 мільйонів прибутку

1132 12 минут, 01 февраля 2018

Артур Лупашко, засновник керуючої готельно-ресторанними комплексами компанії Ribas Hotels Group, розповідає про складнощі роботи готельного оператора і дає поради починаючим підприємцям в цій сфері у авторській колонці Rusbase.

У готельний бізнес я потрапив випадково

Моїм першим проектом стала невелика база відпочинку у Затоці. Йшов 2012 рік, я тоді знаходився у пошуку себе і справи свого життя. Закінчив Одеську державну академію будівництва та архітектури і отримав диплом інженера-будівельника.

Як і у багатьох початківців-бізнесменів, у мене навіть в думках не було працювати в офісі. Це означає, що за спиною у мене було чимало спроб налагодити власний бізнес.

Мене найбільше привертав маркетинг та продажі — саме на цьому я наголошував, коли створював нові проекти. До сих пір я вважаю, що сучасний CEO або фаундер повинен бути експертом в продажах і переговорах.

Три кити, на яких буде твердо стояти бізнес:

  • Маркетинг
  • Фінанси
  • Менеджмент

Відповідно, в цих трьох сферах власник бізнесу також зобов'язаний бути як риба у воді. Усе інше, в тій чи іншій мірі, важливо в міру розвитку бізнесу і в рамках інтересів самого підприємця.

Буду відвертий, потрапив я у цю сферу зовсім випадково. До мене по допомогу звернувся власник готелю з номерним фондом у 100 кімнат у відомому курорті Затока Одеської області.

Як я підняв дохід першого готелю до $ 70 тисяч за рік

Мені вдалося зібрати невелику команду однодумців: менеджера з бронювання і маркетолога (на той момент, це був маркетолог-оркестр. На більше не було фінансової можливості). І ми почали активну роботу над маркетинговою стратегією і планом її реалізації на найближчі два роки.

Це ще не було під прапором керуючої компанії. У той період це була суто моя підприємницька діяльність. На даному етапі нашою метою було збільшення завантаження і доходу.

Здавалося, завдання було досить просте: готовий об'єкт в упізнаваному курортному місці, якому на той момент було вже 7 років. Але, копнувши глибше, ми усвідомили, що весь цей час його річний прибуток був незадовільним.

Моє правило на той період було простим: роби базові речі краще.

Я не вдавався до магії. Просто на всіх точках контакту з гостями створив максимум зручності:

  • Швидкий сайт та соціальні мережі
  • Якісний контент
  • Онлайн-карти з актуальною інформацією
  • Зрозумілу навігацію від дороги до готелю
  • Навігацію по готелю
  • Регламент роботи рецепції та співробітників бюджетного готелю в приміському курорті

Тільки після побудови якісного базового сервісу ми приступили до наповнення емоційної складової: я додав анімацію для дітей і дорослих, привітальні та прощальні листи для гостей, десерти при виїзді та інші дрібні радості.

У маркетинг, стандартизацію та емоційне наповнення готелю ми вклали не більше $5 тисяч. А заробили для нього у перший рік $70 тисяч чистого прибутку. Наша комісія становила на той момент 30% від прибутку.

Я зрозумів, що майже нічого не знаю про цю сферу, і вирішив це виправити.

Так почався мій «роман» з готельної сферою. Почавши дізнаватися сегмент глибше, я зрозумів, що практично нічого не знаю у порівнянні, наприклад, зі своїми європейськими та американськими колегами. І це потрібно було негайно виправляти. Тоді я зрозумів: потрібно інвестувати в себе.

Першою моєю метою стало знайомство із фахівцями. Я хотів стати їхнім другом і колегою, і швидко ввібрати всю інформацію, яку вони можуть мені дати. Цілий рік я їздив буквально з однієї конференції на іншу, з одного семінару на інший. Між ними відвідував різноманітні тренінги. Так у мене з’явилися корисні знайомства.

Мої товариші із задоволенням ділилися важливою і необхідною інформацією та контактами. Таким чином, всього за рік я обріс практичними навичками і численними знайомствами, які допомогли мені знаходити і залучати кращі кадри в свою команду.

Найкращі знання та навички були отримані мною шляхом проб і помилок. Також ми набували нових знань в ході безпосередньої роботи із каналами комунікації та продажів:

  • Приймали участь у виставках
  • Використовували друковану продукцію і зовнішню рекламу
  • Співпрацювали із залізничними і автобусними перевізниками в нашому напрямку
  • Проводили мережевий маркетинг
  • Залучали лідерів думок
  • Просували і рекламували сайт та готель на різних агрегаторах
  • Тестували скрипти при бронюванні
  • Самостійно обдзвонювали всіх гостей з наявних баз даних за попередні роки роботи готелю
  • Купували бази даних сусідніх об'єктів

На цьому першому проекті у перший рік ми пробували різні способи, витрачаючи невеликі суми. Це допомогло зрозуміти, що саме вигідніше в плані повернення інвестицій. Завдяки цьому досвіду ми і будували подальшу свою стратегію на наступний рік.

Те, що ми робимо — нова ніша для України

У 2013 році в Затоці ми взяли в управління дві сусідніх бази. За договором умовно викупили управління всіма номерами. Таким чином, ми вперше спробували себе в якості готельного оператора.

Комісія наша становила від 20% до 30% від виручки готелю. Але в цю вартість входили всі витрати на маркетинг і бронювання.

Тоді ж ми зрозуміли, що просто заселяти гостей, не забезпечуючи при цьому гідний очікуванням сервіс, згубно і для нас, і для готелю. У 2014 році ми зайшли в Одесу і почали брати в управління готелі, обов'язковим пунктом виділяючи сервіс, а відповідно і весь менеджмент.

Наші послуги — нова ніша для України і досить поширена на Заході. Ми вивчили матеріали по бізнес-моделях зарубіжних компаній. Особливо рекомендую почитати такі книги, як «Ritz-Carlton. Золотий стандарт готельного бізнесу нового тисячоліття» та «Філософія гостинності Four Seasons».

Іноді ми стикаємося із завданнями, які складно вирішити.

Ось що я можу порадити молодим підприємцям:

  • Або наймайте недосвідченого співробітника і створюйте з нього експерта, або наймайте дорогого професіонала і вимагайте від нього виконання чітких цілей.
    Третього не треба. В обох випадках багато чого залежить від вас. Наставництво — це теж робота, а постановити зрозумілі та вимірювальні цілі — навик, який потрібно розвивати. У компанії, що розвивається завжди необхідно вдаватися до одного з цих двох варіантів.
  • Спочатку давайте і тільки потім беріть.
    Багато починаючих підприємців жадібно продають свої послуги, розхвалюючи свою експертність. Нікому це не цікаво. Завжди давайте тестовий період, пробники, дегустації і так далі. І, зрозуміло, будь-яка комунікація з партнерами і замовниками будується виключно на його вигоді від роботи з вами.
  • Рахуйте гроші.
    Як я вже писав вище: один з китів, на яких твердо стоїть успішний бізнес, — фінанси. Максимально чіткий фінансовий контроль і облік руху ваших грошей, аналіз та прогнозування — це те, що або зробить вас багатим, або розорить.

Рокфеллер і Ротшильд придумали прислів'я «з миру по нитці — голому на сорочку буде». Вони стверджують в своїх автобіографіях, що фінансовий відділ — це серце бізнесу, а гроші — його кров. Частково вони мають рацію.

У підсумку ми відкрили свій апарт-готель

Це були перші кроки до комплексного управління, і саме в цей же час ми запустили свій апарт-готель. У самому серці Одеси, на головній вулиці — Дерибасівській — відкрив свої гостинні двері «Рібас». На викуп приміщення було витрачено $300 тисяч, а на ремонт і купівлю необхідного обладнання довелося викласти ще $60 тисяч. За часом це зайняло не більше півроку.

Майбутнім інвесторам рекомендую звернути увагу на цей сегмент, тому що сьогодні ідеальні умови для запуску подібного роду проектів. Багато забудовників пропонують викуп поверху в нових будинках у розстрочку терміном до 3 років. А мораторій на перевірки, який діє в Україні з 2014 року і щороку продовжується, — дає прекрасну можливість навчатися, робити помилки і не боятися смертельних для бізнесу перевірок та штрафів.

Влада не допомагає розвивати бізнес. Але й те, що вона сьогодні не заважає його вести — дорогого коштує. Згідно з нашим дослідженням, готельна нерухомість найбільш рентабельна з усіх видів (10-12% річних проти 5-6% для житлової, 7-9% торгової та офісної).

Реалізацію проекту варто доручити досвідченим архітекторам та готельєрам. Спільна робота народжує яскраві готельні продукти, які мають максимальну рентабельність, ефективне використання кожного квадратного метра, економію при виборі обладнання, меблів та інших підрядників. У нас це були такі проекти, як City Hotel Bortoli, Hostel Friday і Business Hotel Wall Street.

Річний дохід від наших проектів — понад 150 мільйонів грн.

На даний момент в управлінні Ribas Hotels Group знаходиться 24 готельних об'єкта і 1 санаторій. Номерний фонд всіх готелів, баз відпочинку, готелів і санаторіїв становить 2192 кімнати. Загальний річний дохід від наших проектів склав 150 мільйонів гривень.

Перед сезоном більшу частину часу ми готуємося. Я маю на увазі повне планування, складання бюджету і маркетингового плану. Всі ризики завжди повинні бути прописані і передбачені.

Під час обговорення усіх можливих нюансів і важких ситуацій власник або директор усвідомлює, що керуюча компанія підготувала невелику «подушку безпеки», передачила ризики і спільно обговорила, як вирішити ту чи іншу проблему.

Ніколи не розмінюйтесь. Краще набратися терпіння і зробити максимум тільки того, що гарантовано призведе вас до мети.

Я просто складаю список завдань на наступний день і розумію, які з них приведуть мене до бажаного результату.

Делегуйте те, що можна, приберіть зайве, а головне — залиште. Я все ще вчуся віддавати частину своїх завдань і прагну до того, щоб не «розпорошуватися» на дрібні проблеми, які може вирішити, наприклад, керуючий в готелі.

Приріст чистого прибутку компанії, що управляє Ribas Hotels Group за рік склав +540%. Ми інвестуємо їх у подальший розвиток.

На даний момент ми почали активну підготовку до нового сезону: переглядаємо старі і вивчаємо нові рекламні інструменти, оскільки (не будемо лукавити) реклама дійсно грає важливу роль в бізнесі.

Свяжитесь с нами!