Управление

Новости

Персонал: HR-цикл в отеле

7 минут, 10 февраля 2020

Что может быть сложнее привлечения и удержания клиентов?

Привлечение и удержание персонала.

Второй модуль в Школе управления отельным бизнесом был посвящен теме управления персоналом. Представляем ключевые тезисы выступления спикера модуля — Елены Кучковой, сертифицированного коуча, бизнес-тренера с опытом директора по персоналу в Starwood Hotel Group, InterContinental, Radisson Blu, и управляющим в Reikartz Hotels & Resorts.

Организатор мероприятия — Одесская региональная торгово-промышленная палата. Модули проходят при содействии Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) по инициативе Европейского союза — #EU4Business. Главный партнер — Платформа управленческого развития Аdvance. При поддержке Управляющей компании Ribas Hotels Group.

Не зарплатой единой...

Как правило, у украинских собственников бизнеса понятие заботы о персонале ограничивается «раз я зарплату плачу, значит — должны».

Действительно, на зарплату люди будут выполнять стандартные функции. Но мы же хотим создавать незабываемый опыт гостя, эмоциональный тач, особенную атмосферу. Невозможно выжать из людей положительные эмоции, искреннюю улыбку, эмпатию одной лишь зарплатой. Для этого у сотрудника должны быть эмоциональные ресурсы. И тут возникает вопрос — что первично — дать или взять?

Счастливый удовлетворенный сотрудник сделает счастливым гостя, удовлетворенный гость осчастливит владельца.

Известную фразу приписывают Форду — «относитесь к своим работникам так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вашим клиентам».

Влияет ли эффективный HR-менеджмент на прибыль?
Однозначно, да!

Но HR никогда не сможет сделать это ВМЕСТО или вопреки видению владельца, а только ВМЕСТЕ с владельцем.

Задача эйчара — предоставить владельцу качественную экспертизу и эффективный инструментарий по построению доходной культуры. Но если владелец не разделяет философию заботы о персонале, ни один HR не способен построить сервисную культуру.

Попробуйте посмотреть на свой персонал не с позиции «должны», а — «что я могу сделать, чтобы лучшие хотели работать у нас?»

В маркетинге по умолчанию используют SWOT анализ — когда мы рассматриваем позиционирование компании среди конкурентного окружения. Но почему-то редко используется SWOT — для стратегии управления персоналом гостиницы.

В отельной индустрии идет борьба не только за гостя, но и за качественных сотрудников. Попробуйте посмотреть на свою компанию глазами потенциального работника...

  • В чем ваши сильные стороны, как работодателя?
  • Что является слабыми местами?
  • Какие есть угрозы?
  • Какие возможности мы могли бы использовать, чтобы привлекать лучших?

Многие украинские отели пытаются строить «системы мотивации», которые почему-то так и не помогают привлекать и удерживать лучших.

Есть известная Теория Герцберга, в которой определили гигиенические факторы:

  • имидж и репутация компании,
  • инфраструктура,
  • рабочее место,
  • удобства (для отельного персонала это раздевалки и душевые);
  • уровень заработной платы в сравнении с рынком,
  • социальная защищенность (официальное оформление, белая з/п,
  • оплата отпускных и больничных,
  • атмосфера: межличностные отношения, программа адаптации, система обучения и развития,
  • качественная обратная связь и т.п.

И только после удовлетворения гигиенических факторов начинается и работает мотивация:

  • признание достижений и бонусы за результаты,
  • возможность принимать самостоятельные решения,
  • карьерное планирование,
  • профессиональный и личностный рост,
  • статусность,
  • творчество,
  • административная поддержка и т.п.

Бесполезно строить различные “мотивационные пирамиды”, не достигнув гигиенического уровня, — рассыпятся как карточный домик.

Гигиенические факторы — это плинтус/пол, ниже которого, простите, «дно».

Жизненный цикл сотрудника в компании, он же HR-цикл:

  • планирование,
  • рекрутмент,
  • адаптация,
  • обучение и развитие,
  • качественная обратная связь и оценка,
  • компенсация и вознаграждение,
  • корпоративная культура и внутренние коммуникации,
  • выход.

Должностная инструкция (ДИ) должна быть практичным рабочим инструментом под конкретный отель. А задачи не должны представлять собой шаблон, скачанный из интернета.

Помню в одной компании в должностной инструкции официанта было прописано: “официант должен быть послом бренда…”

Представьте себе 18-ти летнего парня, поколения Y, который читает такую инструкцию. Какие ассоциации у него возникают? Что он именно он должен делать? Именно поэтому обучение персонала отеля должно быть максимально адаптированным к целевой аудитории.

Текучесть кадров. Она должна быть. Оптимально до 10-15% в год. Если текучести нет совсем, скорее всего, это означает, что компания переплачивает или нет эффективной системы оценки. “Кровь” должна обновляться, должны “вымываться” отстающие или те, с кем не совпадают ценности.

В отельной индустрии нормальной считается текучесть 25-30%, среди линейного персонала. Этот порог считается приемлемым даже в стабильной Европе. Но когда текучесть выше 30% — это тревожный сигнал и с этим нужно срочно что-то делать. Менять менеджерский подход, например.

Как снизить текучесть ничего не меняя его?

Никак!

Адаптация.

Исследования показывают, что эффективность работника на 80% зависит от первых трех дней работы в компании.

Если сотрудник не прошел испытательный срок, кто виноват? Ответственность делится примерно 70 на 30. 70 — это ответственность компании:

  • либо не того взяли — ошибка при подборе;
  • либо не на то место поставили
  • или не верно управляли.

Чтобы требовать от работника эмоциональную вовлеченность, сначала ее нужно дать. Встретить, ввести в курс дела, ознакомить, обучить и поддержать.

В международных компаниям стандартно новичок проходит систему адаптации: обязателен вводный тренинг, презентация компании, ценностей, базовые принципы, элементы тимбилдинга и т.п. А в украинских реалиях почему-то даже гордятся подходом — бросать в воду и посмотреть “выплывет/не выплывет”.

Оценка и обратная связь.

Часто менеджеры избегают обратной связи (ОС) или дают ее неправильно. ОС — это энергозатратно, требует внимания, времени. Цель обратной связи — улучшение поведения, а не оценка “плохой” “хороший”.

Качественной обратной связи нужно учиться. «Если у вас нет 20 минут, чтобы поговорить со своим подчиненным, вы не должны быть на месте менеджера» — цитата из книги Курта Кофмана и Маркуса Бакингема. Считаю, что книги «Сначала нарушьте все правила» и «Превосходный сервис» должны быть в каждой отельной библиотеке.

Компенсация и вознаграждение, мотивация.

Начать стоит с гигиенического уровня: построить прочный базовый фундамент, потом подключать дополнительные надстройки.

Однажды руководитель одной компании сообщила: «Мы заботимся о персонале — даже бесплатные прививки от гриппа организовали». А вы спросили своих людей, нужны ли им эти прививки? Или это была «обязаловка» и даже те, кто не собирался вводить в свой организм чужеродные вещества, был вынужден принять прививки?

Поинтересуйтесь у своих людей, что для них является ценностью. Достаточно ли у них инструментов для выполнения своей работы.

Важно!

Внутренние исследования имеют накопительный эффект только, если их проводят на регулярной основе и обязательно в условиях полной конфиденциальности.

После подведения итогов обязательно должен быть follow-up: подведение итогов, анализ, план мероприятий, внедрение и снова follow-up.

Если вы знаете, что ничего не собираетесь делать после исследований, лучше не проводить их. Тогда из инструмента мотивации можно получить наоборот полную демотивацию. Когда у людей спросили их мнение, но ничего не сделали с обратной связью, возникает то самое ощущение, что все бесполезно.

Чтобы ожидать от людей искренний сервис, необходимо сначала искренне позаботится о них самих.

Увольнять не модно

Увольнение — это всегда поражение и для компании. Конечно бывают дисциплинарные случаи, когда сотрудник был уличен в воровстве. Здесь не должно быть “второго шанса”. Такие увольнения следует делать даже показательными.

В других случаях увольнение это всегда обоюдная ответственность. Поэтому увольнять уже не модно. Крайне важно проводить увольнения экологично. Важно понимать, с какой информацией о компании человек выходит на рынок, что он будет говорить. Рекомендую использовать Exit Interview 10-минутное интервью на выходе. Когда трудовая книжка уже в руках и «терять нечего» человек может рассказать много ценного.

В отеле говорят: «Не так страшно, когда гость жалуется. У нас есть шанс это исправить. Страшно, когда он уходит, больше не возвращается, а мы не знаем почему».

И напоследок - люди приходят в компанию, а уходят от руководителя.

Свяжитесь с нами!