Коридором сучасного офісу впевнено крокує дівчина. На ній шовкова блуза з останньої колекції відомого дизайнера, спідниця-олівець. На носі модні окуляри. Темне волосся забране у строгий пучок. Вона стрімко пересувається на високих підборах, стискаючи у руках новенький планшет. Поспішає у найбільший і гомінкий відділ, в якому навіть на мить не припиняються телефонні розмови — у відділ бронювання керуючої компанії Ribas Hotels Group У відділ, який вона успішно очолює вже декілька років.
Саме такою чотири роки тому мріяла бачити себе студентка другого курсу Одеської національної академії харчових технологій Валерія Рожко.
2015 року вона прийшла в організацію на вакансію менеджера з бронювання. Дівчина з посмішкою згадує свою першу зустріч з власником компанії Артуром Лупашко, після якої її взяли на роботу. І називає розмову, що відбулась, кращою співбесідою у житті.
Ми попросили генерального директора компанії Артура Лупашка згадати той день.
Своїми спогадами поділився і виконавчий директор Ribas Hotels Group Андрій Маренчук.
— Леро, перший день роботи був таким самим надихаючим, як і співбесіда?
— Та ні, це було пекло. Річ у тім, що тоді високий сезон був у самому розпалі, телефон розривався від дзвінків, потрібно було вивчити багато інформації про готелі і зрозуміти, як слід спілкуватися з людьми, які переживають за свою відпустку і намагаються з’ясувати про готель усе можливе.
Спочатку відділ бронювання просто не обідав. Фізично бракувало часу, щоб обробити всі дзвінки і виділити час на прийом їжі. Треба зазначити, що тоді наше керівництво поводилось шляхетно: привозили нам їжу і напої, підтримували, жартували.
— Яким було найнезвичайніше запитання, яке ставили потенційні гості?
— О, їх було дуже багато. Ми навіть створили документ, в який записуємо найоригінальніші перли. Наприклад, питали: «Скільки комарів у номері?» або «Яка глибина моря біля готелю?»
— Як правильно реагувати на такі запитання?
— Алгоритм відповідей прописаний у нашій корпоративній книзі продажив. Однако під час навчання я завжди кажу нашим новим співробітникам: «Коли вам ставлять подібні запитання, уявіть, що зателефонувала ваша бабуся чи мама. І вам потрібно їм детально все пояснити».
— До речі, про книгу. Знаю, що ти її авторка. Розкажи про цей досвід.
— З року в рік зростання компанії прискорювалося. За чотири роки ми взяли в управління 25 об’єктів. Стало зрозуміло, що інформацію, яку ми отримуємо, необхідно грамотно структурувати, щоб мати змогу використовувати її з максимальною вигодою.
Як це виглядає. Наприклад, під час телефонування гостям менеджер має список обов’язкових запитань і перелік додаткових. Серед останніх є пункт: «Спитати в гостя, чи відвідував він наші готелі». Якщо він не був у нас — слід зробити презентацію готеля. Кожен готель має окрему презентацію. Але загальна модель спілкування є єдиною.
Разом з бізнес-тренером Феліксом Морозовським протягом півріччя ми створили «Книгу продажів відділу бронювання компанії Ribas Hotels Group».
Розпочали з написання працюючого алгоритму функціонування 4* бізнес-готелю Wall Street. Компанія дуже багато сил вклала у цей проект, і було прийняте рішення зафіксувати усі складові наших дій. Закінчивши роботу, зрозуміли, що це дуже крутий кейс, який можна застосувати і щодо інших об’єктів мережі.
Книга являє собою корпоративне видання, авторські права на яке має компанія. Вона призначена для внутрішнього користування. Але деякими її частинами ми ділимося з колегами на профільних конференціях і семінарах.
— Замислювалися над тим, щоб тиражувати це видання?
— Ми використовуємо його, щоб презентувати компанію як професійного спікера на авторитетних майданчиках або тематичних заходах. Це своєрідний інструмент сили. Ми не відкриваємо його повністю, а частково представляємо потрібній аудиторії в потрібний час.
Також книга допомагає без особливих складнощів увійти у новий сезон. Коли ми шукаємо нових людей на сезонні об’єкти, вона дозволяє оперативно адаптувати їх і набрати якісний персонал у максимально стислі строки.
— За час роботи в компанії ти працювала в різних відділах.
— Так, я встигла попрацювати на багатьох напрямках: була і співробітником відділу бронювання, і старшим менеджером, і працівником фінансового відділу, і агентом з розвитку, який спілкується з власниками, які виявляють бажання віддати свої об’єкти в наше управління.
Вважаю, що це яскраво характеризує нашу корпоративну культуру. Компанія дає можливість співробітникам виявити свої здібності у різних відділах. Єдина умова — бажання вчитися, розвиватися, працювати.
Можливо, ви запитаєте, чи дало це якийсь ефект. У відповідь наведу приклад. Близько року тому ми їздили на семінар, організований «Академією гостинності», і там я відчула себе ніяково, оскільки перебувала серед досвідчених готельєрів. Але минуло не так багато часу, і я вже виступаю як спікер на навчальних практикумах і семінарах з кейсами нашого відділу продажів. Якщо чесно, досі вважаю, що мені треба багато чому вчитися, але це значно легше робити, коли керівництво компанії активно підтримує прагнення отримувати нові знання і навички.
— Три роки тому ти написала, якою хотіла би бачити себе через п’ять років. Але, як бачимо, виконала свою п’ятирічку за три роки. Що далі?
Нещодавно генеральний директор компанії заявив, що його мета — через п’ять років побачити готелі нашої мережі у п’яти різних країнах. Мені подобається такий настрій, і я залюбки попрацювала би в офісі у Лас-Вегасі і, звісно, відзначила би це у новій главі корпоративної книги продажів.
