Готельний бізнес: завантаження, хайп, тренди

— І так, і ні. Річ у тім, що приріст доходної частини спостерігається щороку. Але не завжди ця цифра є порівнянною з інфляцією за рік. Вона може бути в межах 10-15%. Але при цьому тариф готелів збільшується лише на 5-10%. Тобто, бізнесу доведеться ще й наздоганяти інфляцію. Особливо ту, яка грянула у 2013-2014 роках. Гарні новини в тому, що ми її наздоженемо вже наступного року. За найпесимістичнішими прогнозами — 2020 року.

Якщо розглядати ваше питання у ракурсі інвестицій, то слід пам’ятати, що найбільший парадокс української економіки полягає в тому, що інвестуємо ми в доларах, а отримуємо дохід у гривнях. Наприклад, вклали у готель два мільйони доларів у 2012 році: тариф у готелях збільшився на 100%. Здається, ось він, прибуток! Але курс долара злетів майже на 300%... Ось і отримуємо таку цікаву арифметику.

Резюмую: порівняно з минулим роком ми в плюсі. Завантаження наших літніх готелів цьогоріч коливалося на рівні 68%. Найактивніші місяці, традиційно, липень і серпень — 76%. Червень трішки просідав щодо завантаження. Воно трималось на рівне 58%.

Зазначені вище фактори, звісно, впливають на чистий прибуток.

«Слід пам’ятати, що сфера гостинності, зокрема, готельний бізнес — одна з найприбутковіших сфер у світі».

А в Україні — тим паче, враховуючи низьку, порівняно з розвинутими країнами, вартість будівництва, витрати на архітектурні проекти та інші статті витрат.

«Для власників та інвесторів це означає рентабельність готельної нерухомості — 6-8 років і прибутковість на рівні 12-16%».

І нагадаю: інвестиції у готельний сегмент оцінюються як другі за надійністю після бізнесу з вивезення сміття.

Якщо казати про сезон в цілому, то він був вкрай складним.

— Як я казав на одному з телеканалів, термін бронювання у південному регіоні значно зменшився. І період раннього бронювання — також. Середня тривалість броні цього сезону — 4 дні. Минулоріч — 7 днів. Це одні з найголовніших факторів оцінки туристичного ринку.

Кароліно-Бугаз, Грибівка, Очаків, Затока і Коблеве стали курортами останнього моменту. Тобто, їх обирають тому, що не вийшло поїхати ще кудись. Це найнепередбачуваніший маркетинговий продукт з тих, що існують. Його придбавають в останню чергу, тому що інші фактори не зіграли: наприклад, забракло часу поїхати до Єгипту чи Туреччини на 10 днів, тому з’їздили у Затоку на три доби.

Чому були черги на молдавському кордоні по четвергах і п’ятницях? Тому що люди з Молдови їхали на вікенд. Але це не туристи з Білорусі чи українські гості, які приїжджали на 5-7 днів.

— Курорти не розвиваються: готелі не хочуть організовувати інфраструктуру навколо себе, тому що не бажають вкладати багато коштів.

Цього літа в одному з затокських готелів з’явився басейн. І новина про це облетіла усі курортні об’єкти в Україні. Між іншим, басейн такого рівня є в кожному другому готелі Туреччини. А у нас ця інформація транслювалася під соусом вау-ефекту. Висновок: якщо хочете підвищити прибуток готелю в курортній зоні, встановіть на його території басейн.

Таких сезонних готелів в Україні дуже мало. І вони вигідно виділяються на тлі інших: завантаженням, ціновою політикою, іміджем. Щоб прожити тиждень в такому готелі, треба заплатити понад 1,5 — 2 тис. доларів. І турист, до речі, за ці гроші отримує тільки включений завтрак.

В боротьбі за гостя, який хоче приїхати на 10 днів, українські готелі часто програють іноземним курортам. До того ж у літніх дестинацій з’явився такий конкурент з туризмом, що стрімко розвивається, як Карпати. Гори розглядають вже не тільки в ракурсі зимового Буковеля. Чимало карпатських готелів почали використовувати і літній сезон. Нас поки що рятує море.

— Можливо, ви здивуєтесь, але Туреччина в рамках курортності і в сенсі поведінки на громадських пляжах зовсім не краща за нас. Але там будують великі інфраструктурні готелі, виходити з яких відпочивальникам немає сенсу. Прямо з аеропорту гостей доставляють в готель. І вони виходять з нього максимум на екскурсії чи автентичні базари. Коли в нас з’являться такі комплекси, впевнений, хайпу буде значно менше. Але відбудеться це не скоро, тому що інвестиції заходять дуже повільно.

В Туреччині будують готель в середньому на 300 номерів, а в нашому регіоні такий об’єкт вважається дуже великим. Як наслідок, якщо готель має маленький номерний фонд, то вбудовувати басейн, встановлювати водні гірки та іншу розважальну інфраструктуру — нерентабельно.

Візьмемо, наприклад, наших прямих конкурентів. Курортний комплекс «Рута» розвивається, як повноцінний інфраструктурний об’єкт: має колесо огляду, водні гірки, спортивні майданчики, дитячу анімацію. Вони дозволяють собі все це, тому що можуть прийняти одночасно близько тисячі гостей. Але і «Рута» йшла до цього протягом 10 років. Вони системно вкладали, покращували, всі накопичені кошти залишали в цьому бізнесі.

— Безумовно, ми також плануємо тривалі інвестиції. Таку роботу ведемо у парк-готелі «Кипарис». Зробити це дозволяє велика територія — понад 17 гектарів, на якій можна додавати інфраструктуру і покращувати, мабуть, нескінченно. Цьогоріч ми побудували там величезний басейн площею 22х15 метрів і глибиною 1,5 метри. Встановили павільйони, один з яких обладнали сучасним тренажерним комплексом. А два інші криті майданчики відведено для тренувань великих груп спортсменів. Іще плануємо величезний цикл оновлень наступного року. Все це входить до стратегічного плану розвитку на 10 років, який ми розробили ще минулого року і поступово впроваджуємо. Це складно, оскільки доводиться вкладати те, що заробили. Але ми бачимо, що цей сезон приніс високі результати. Це означає, що курорт подобається людям і його необхідно покращувати. Причому робити це грамотно: не форсувати ризики і не вкладати великі суми одразу.

Також щорічно здійснюємо планове оновлення по всіх об’єктах. Там, де це потрібно, змінюємо підлогове покриття, оформлення номерів, меблі, душові кабіни, крани, оновлюємо махру, постільну білизну.

— Статистика букінга, як правило, пов’язана з показниками світових точок туристичного бізнесу Європи та інших країни. Давайте поміркуємо, чому так відбувається.

Принцип попередніх поколінь полягає в тому, щоби створити родину, побудувати будинок, народити дитину, зробити декілька ремонтів в оселі, а потім вже кудись їхати. Подорож перетворювалась на цілковиту подію. Покоління сьогодення зовсім інше. Воно не хоче чекати, поки буде збудований будинок, зростуть діти і зарплата дозволятиме відкладати на подорожі. Також, якщо співставимо, як змінилась тенденція одруження за віком за останні років п’ятдесят, то зрозуміємо, чому букінг каже про самотність, як про тренд.

Згідно з даними Департаменту з економічних і соціальних питань ООН (World Fertility Report) з сімдесятих років минулого століття середній вік вступу у подружні стосунки для жінки коливався в районі 23 років. Чоловіки наважувались на похід у ЗАГС у віці від 25 до 29 років. У двотисячні роки жінки підвищили свій шлюбний поріг і одружувались приблизно у 26 років. Чоловіки одружувались до 32 років. У сучасному світі різниця у віці для укладення шлюбу є ще більш очевидною. Жінки кажуть заповітне «Так» приблизно у 29 років. А чоловіки — у 32-33 роки.

Згадаємо також, що недавно Міжнародний університет гостинності Glion у Швейцарії опублікував звіт про зміну поколінь і її вплив на подорожі. І покоління, яке зараз активно подорожує, вважає за правильне їздити на самоті. До речі, це покоління є найбільш платоспроможним. Тому що його представники — це люди від 20 до 30 років. Вони багато працюють та ще не створили власні родини. От і виходить, що є дуже багато мандрівників-одинаків, які дійсно витрачають більше за людей сімейних. Це пояснюється тим, що вони віддають перевагу економії часу на приготуванні іжі і харчуються у ресторанах, одягаються у брендових магазинах, купують найновіші гаджети, товари в еко-упаковках тощо.

Крім того, найбільший ринок подорожей — це бізнес-поїздки. Зазначу, що це не туристичні виїзди для ознайомлення з історичними пам’ятками. Бізнес-поїздки — одні з найбільш високовитратних заходів. Маю на увазі не тільки зустрічі між потенційними партнерами, а — семінари, конференції, інші корпоративні події. Ми перебуваємо на етапі активного розвитку готельного бізнесу. Україна однією з останніх дійшла того, що самонавчання — це масовий тренд. У країнах Європи і Заходу це має повсюдний характер і викликає колосальну міграцію корпорантів з різних міст.

Наприклад, з початку року близько п’ятисот співробітників нашої компанії відвідали семінари, круглі столи, форуми у Львові, Івано-Франківську, Яремче, Буковелі, Києві. І таких прогресивних компаній дуже багато. Ці люди також входять у відсоток «одинаків», відбитий в букінгу. Адже родинами чи парами зазвичай не їздять на навчання.

А от якщо казати про подорожі у курортні готелі — літні або гірськолижні — звісно, туди приїздять родинами або великими компаніями.

— Ще й як дав. Треба бути повним дурнем, щоб повторювати ті самі помилки. Цьогоріч ми робили нові. Пряма і найефективніша користь з них — висновки, які робимо:

♦ Навчання персоналу.

На початку сезону було багато звільнень в період адаптації нових співробітників. Тому активно працюємо над дуже важливим аспектом — навчанням і комфортним введенням у роботу новачків. Адже по суті людина приїжджає на наш об’єкт з іншого міста або куточка країни. І це вже фактор стресу. Ми спілкуємось з психологами, рекрутерами з різних компаній, щоб вивести найефективнішу формулу взаємодії. Плануємо виділити ейчара з функцією психолога, який зустрічатиме новачка на об’єкті, проводитиме бесіди, розповідатиме про внутрішній устрій та обов’язки. Це буде людина, відповідальна за їх інтереси та емоційний стан. Адже лінійний персонал довго і напружено працює з людьми вдалині від своїх родин і рідних стін. Я чудово це розумію, оскільки часто їжджу на об’єкти та особисто спілкуюсь з багатьма співробітниками.

Мабуть, найважливіша помилка, яку ми зробили — не супроводили до моменту, коли новому співробітникові стало комфортно.

♦ Житло для співробітників.

Незаперечною перевагою для ринку праці стала наявність у готелі гуртожитка для персоналу. Ви здивуєтесь, але чимало співробітників погоджувались на роботу на об’єкті з меншою зарплатою, але з можливістю нормального проживання. Щоб можна було виспатися у зручному ліжку, прийняти душ у чистій душовій, повноцінно поїсти у їдальні.

Ми вже будуємо сучасний гуртожиток для персоналу у південному регіоні. В ньому передбачена велика спільна зона для відпочинку, харчування окремо від гостей, гарні душові, небагатолюдні кімнати для проживання з поділом для чоловіків і жінок.

♦ Оплата праці.

Ми уважно стежили за статистикою зарплат. Пильніше, ніж за завантаженням готелів, мабуть. І протягом літа підвищили заробітну плату лінійному персоналу в середньому на 40%.

— Я вже казав в одному з інтерв’ю, що наші літні об’єкти розглядаю, як дитячі табори і зміни. Ось і працюю з ними, як з дітьми і вожатими. Цього року мені важко було розлучатися із сезонними співробітниками. Це, на мій погляд, краща характеристика згуртованості команди.

Відсоток повернення співробітників порівняно з минулим роком збільшився на 38 пунктів. І це не може не тішити. За прогнозами нашого HR-відділу, наступного року на об’єкти повернеться близько 67% сезонного лінійного персоналу.

Однак найбільшою проблемою регіону і країни в цілому, яка обов’язково повториться наступного року — буде все ж таки кадровий голод. За рік ми повинні навчитися ще більше поважати і цінувати співробітників. Від того, наскільки точно цього року ми продумаємо систему адаптації, залежить, яким буде для нас наступне літо.