В рамках hr-политики компания Ribas Hotels Group плотно работает с увольняющимися людьми.

— Мы берем у них обратную связь, — подчеркнул исполнительный директор компании Андрей Маренчук. — Интересуемся, что было не так и какие факторы нужно изменить. Это помогает избежать повторения неприятных ситуаций в будущем.

В процессе такой коммуникации в компании вывели основные мотивы увольнений сотрудников на сезонных объектах гостеприимства.

1. Место жительства.

Необходимо создавать комфортное место пребывания для человека, который покинул родные края, зону комфорта. Задача работодателя — создать для него второй дом, где ему было бы достаточно уютно и куда он хотел бы вернуться. Некоторым нашим объектам этого не хватает. Но мы стараемся каждый год обновлять общежития и условия проживания сотрудников.

Не скрою, часто сталкиваемся с тем, что инвестора достаточно сложно убедить вкладывать деньги в то, что, по его мнению, не приносит дохода. Он готов вкладывать в улучшение номерного фонда, менять ковролин, покупать телевизоры. Но, когда рекомендуешь ему потратить 10 000 грн на оборудование комнаты для персонала, инвестор не понимает, для чего именно это нужно. Тогда я привожу пример нашего отеля в Грибовке.

В пляжный отель Richard в течение вот уже пяти лет приезжает одна и та же смена поваров. Сейчас мы только называем им дату запуска. Они сами знают, с чего начать сезон и чем закончить его. Порой мне кажется, что они знают об объекте больше, чем руководство в офисе и управляющий.

В парк-отель «Кипарис» уже третий год подряд также приезжает одна и та же смена поваров.

И чем скорее работодатели поймут, что среди современных одиннадцатиклассников и выпускников вузов нет ни одного человека, мечтающего работать на кухне, тем быстрее научатся коммуницировать с этой категорией будущих сотрудников на их языке. Ведь ребята мечтают стать предпринимателями, топ-менеджерами, моряками, но точно не поварами в курортных отелях.

Мы стараемся показать другую мотивацию для сотрудников нового поколения: создаем хорошие условия проживания, даем ценный опыт, стараемся трудоустроить по окончании высокого сезона.

Если у вас не хватает ресурсов, — будьте настолько лояльны к сотрудникам, чтобы они ушли в несезон в другие компании перенимать опыт, а в сезон вернулись к вам.

Нужно уметь хорошо начинать работу с новым человеком и порядочно расставаться с ним, если того требуют обстоятельства. Поэтому мы стараемся познакомиться поближе с сотрудником, создать благоприятное впечатление о себе, как о работодателе, но ни в коем случае не удерживать, коль человек принял решение уйти.

Многие наши сотрудники являются рекомендательным фактором в глазах наших партнеров. Ведь некоторые из них устраиваются в другие отели и рассказывают о нас. А вот что они рассказывают — положительное или отрицательное — зависит от того, как относились к конкретному работнику и как с ним распрощались.

Например, в отеле «Босфор» старшим СПиР была сотрудница, которая раньше работала у нас. Когда по стечению обстоятельств, отель остался без управляющего, она порекомендовала нашу компанию и собственники объекта обратились к нам за консультацией, а потом уже и за услугой управления.

Незапятнанная репутация работодателя также способна работать на прибыль бизнеса. Я, например, постоянно работаю над своей репутацией и не сомневаюсь в том, что на сезонные объекты найду сотрудников. 70% прошлогодних работников точно вернутся на наши объекты. Мне останется набрать только 30%. То есть, к старту сезона нам нужно набрать около 600 человек линейного персонала. Уже в марте в наш hr-отдел позвонили примерно 400-500 прошлогодних сотрудников-«сезонников» с вопросом: «Когда выходить на работу?». Даже не спрашивают, готовы ли мы их взять. Они знают, что едут в свой второй временный дом.

Но если бы у меня была плохая репутация, пришлось бы ежегодно переживать из-за того, что необходимо набрать все 100 % людей.

2. Невыполнение обещаний по выплате заработной платы.

Текучка кадров в сезонных объектах происходит в две волны:

Даже, если сотрудник как-то неправильно поступил, вы не имеете права бить той же монетой. Бейте другой монетой и человек на следующий год задумается и даст, как минимум, положительную рекомендацию. В наших отелях есть такие примеры.

Общайтесь и поддерживайте коммуникацию с людьми в течении года. Мы никогда не расставались с сезонными работниками окончательно: как правило, поздравляем с праздниками и стараемся остаться друзьями. Если возникла острая необходимость, всегда готовы помочь. Для многих 2000 грн, например, равно решению важных бюджетных проблем. Читая эту статью многие скептически скажут, что мы подозрительно хорошие или поступаем подобным образом исключительно ради пиара. Однако, здесь налицо чисто предпринимательский интерес. Линейный персонал — это люди, которые генерируют деньги. Как минимум, именно поэтому нужно с ними ладить. И помнить, что день начисления зарплаты — это тот день, когда от вас требуют, а не вы требуете. Если хотите исполнения от своих сотрудников — будьте исполнительными и вы.

3. Отсутствие возможности карьерного роста.

Если сотрудники приходят к вам из года в год — давайте им возможность расти. К примеру, вот уже пару лет к вам возвращается горничная — дайте ей возможность стать старшей горничной. Она оправдает ваши ожидания, не сомневайтесь.

В крупных компаниях, чаще всего в сегменте IT, работа над проектом может продолжаться годами, с периодическими перерывами на несколько месяцев, а то и год. В них работодатели стараются трудоустроить сотрудников, чтобы те потом вернулись на проект.

Для тех, кто считает, что это утопия приведу пример. Администратора одного из наших летних отелей, мы порекомендовали представителю другой украинской гостиничной сети, который как раз искал сотрудника. Получив новые знания и опыт, она вернулась к нам уже управляющей на тот же объект, с которого уходила администратором. И это только один пример. Довольно часты случаи, когда наш сотрудник уходит от нас в другую компанию на более высокие позиции, проходит там обучение. И когда он озвучивает желание вернуться к нам, уже более компетентным и опытным — это имеет особенную ценность.