Управление

История отеля длиною в год

5 минут, 13 мая 2020

1 марта 2020 года отель Bossfor получил награду Hospitality Awards International. Она стала своеобразным итоговым штрихом в годовой отчетности сотрудничества с управляющей компанией Ribas Hotels Group. Именно год назад 1 марта 2019 года был подписан договор, согласно которому компания брала в управление трехзвездочный отель.

— До подписания договора, мы присматривались к объекту, анализировали процессы. Словом, проводили поверхностный аудит, — Андрей Маренчук, исполнительный директор управляющей компании Ribas Hotels Group — А работы по адаптации и оптимизации начали непосредственно после процедуры подписания, 1 марта 2019 года.

С чего все началось

У каждой гостиницы своя история успеха, поражений и достижения целей. У одесского Business Hotel BOSSFOR по ряду объективных показателей была крепкая база для успешного старта. Прежде чем открывать отель, собственник Александр Кучеренко посетил несколько образовательных платформ для отельеров, обзавелся не только полезной информацией, но и контактами подрядчиков и лидеров мнений в сфере HoReCa. Это правильный подход к бизнесу.

Но со временем владелец пришел к выводу, что многие аспекты его гостиничного проекта так и остались под знаком вопроса.

А именно:

  • сроки окупаемости инвестиций;
  • финансовый план на год с учетом поэтапного набора персонала в зависимости от сезонности;
  • анализ работы предыдущих кварталов, полугодий, года и перечень рекомендаций на следующий год;
  • катастрофическая нехватка времени на другой вид бизнеса, так как операционные процессы на объекте отбирали все рабочее время.

Отель функционировал, приносил определенную прибыль, но у владельца не было уверенности в завтрашнем дне.

История одного обращения

Скорее всего, когда-то этот случай войдет в список кейсов по работе с увольняющимися сотрудниками HR-отдела управляющей компании. Дело в том, что владельцу отеля Bossfor управляющую компанию порекомендовала куратор объекта, которая когда-то работала в Ribas Hotels Group менеджером по корпоративным продажам. Это тот случай, когда бывший сотрудник привел в компанию гостиничный объект. Собственник встретился с представителями компании. Уже на первой встрече стало ясно, что для обеих сторон крайне важна векторность направлений — общее понимание того, как компания относится к гостям, сотрудникам, объекту, партнерам.

Мотивы

Существует мнение, что под крыло управляющих компаний поступают только убыточные проекты, проблемы которых собственники не могут решить самостоятельно. Но кейс отеля Bossfor говорит о том, что внешне благополучные объекты также нуждаются в управлении профессионалами.

Hotel Bossfor — стильный, дорогой проект. С удовлетворительным техническим состоянием номерного фонда и высокими оценками на букингкоме — 9,4 - 9,6. На момент передачи объекта, персонал был лоялен к компании, принимающей его в управление. Во многом собственник способствовал тому, чтобы процесс передачи был максимально незатруднительным для сотрудников и незаметным для гостей.

— Я работал и с другими УК. — говорит собственник объекта. — Во время общения с генеральным директором Артуром Лупашко, мы обсудили тонкости взаимодействия с каждым департаментом компании. Как заверил Артур всю материальную ответственность несет управляющая компания. Подобный подход, считаю базовым моментом для бизнесмена в ракурсе принятия положительного решения. Считаю, что мне удалось в некотором смысле, «развязать себе руки». Я могу посвящать свое время другим занятиям, оставаясь абсолютно спокойным за этот объект.

Первые шаги

Проведя аудит отеля, специалисты компании создали главный финансовый документ — Бюджет 2019. Обнаружили одну из распространенных трудностей — большинство управляющих в украинских отелях не обладают навыками и знаниями, чтобы моделировать финансовый год для отеля. Следовательно, не могут проложить короткий путь к желаемой цифре чистой прибыли.

— Большинство отелей двигаются в финансовом ключе, как слепые котята, — заметил исполнительный директор управляющей компании Андрей Маренчук. — Для нас было парадоксально, что когда проектировался этот отель — не была создана бизнес-модель, по которому он должен работать.

Эту мысль подтвердил владелец отеля.

— В начале коммуникации по объекту мне вручили документ, по которому будет работать отель. Мне стало ясно, кто чем будет заниматься в этом большой процессе управления, контроля, коммуникации. Я, как собственник, веду наблюдательную работу. И если меня что-то смущает, связываюсь с соответствующим отделом и мне выдают обратную связь. Но я не беру на себя роль распорядителя процессов, управляющего.

Стандарты

Когда отель входит в активную фазу управления или компания берется за создание и проектирование объекта — специалисты отдела развития просчитывают финансовое моделирование с принципом и сроками окупаемости, размерами инвестиций в отель, дают рекомендации по созданию продуктов для отеля и другие рекомендации относительно повышения эффективности рабочих процессов.

В течение четырех лет в плане финансовых прогнозов отель Bossfor шел наощупь и собственник не знал, когда окупятся его инвестиции. Именно поэтому первый документ, который был создан для собственника отеля — бюджет на год.

В этот документ были внесены:

  • поэтапный набор персонала, исходя из загрузки отеля;
  • оптимизация штатного расписания;
  • изменения операционных процессов и пояснения к ним;
  • оптимизация штата почти на 40% и аргументация этих действий;
  • Для этого проводится анализ данных за несколько лет:
  • историю объекта;
  • источники чистой прибыли;
  • почему именно таких размеров;
  • благодаря комплексу каких решений придем к тому, чтобы показатели были увеличены.

Задача менеджмента — увеличить доход, оптимизировать расходы и масштабировать бизнес. Операционное управление на этом и основано.

Ошибки действующего объекта

В штате отеля был маркетолог, менеджер по корпоративным продажам, главный бухгалтер, бухгалтер, управляющий, заместитель управляющего. Была своя прачечная. Собственнику сложно расставаться с людьми, которые занимали эти должности, так как он знаком с ними со времен создания отеля. И это отдельная проблема объектов, так как в этом случае побеждают эмоции, а не бизнес-эффективность. И конечно, эта проблема напрямую отражается на чистой прибыли и других показателях.

Действия и результаты

  • Показали статистику на данных трех лет функционирования объекта: содержать свою прачечную неэффективно с учетом имеющегося номерного фонда. С такими объемами дешевле отдавать этот вид услуги на аутсорс, чем делать самому.
  • Провели тщательный аудит объекта и порекомендовали позиции, которые необходимо оптимизировать.
  • За год слаженных действий по операционному управлению на объекте, увеличили размер чистой прибыли на 70%.
  • Сделали логистику короткой и дешевой
  • Улучшили показатели по сервису (согласно данным booking, google, facebook), убрав лишние позиции и детально проработав обязанности работников, которые совершают частый контакт с гостем .
  • Получили престижную премию — Hospitality Awards International, как лучший трехзведочный бизнес-отель. В этом был определенный символизм. Управляющая компания начала активную работу с объектом 1 марта 2019 года. А награду получили 1 марта 2020 года.
Свяжитесь с нами!