Что делает управляющая компания в отельном бизнесе и зачем она инвестору

Выбирая апартаменты в отельном комплексе в качестве инвестиции, вы покупаете долю в бизнесе, который должен работать каждый день, принимать гостей и генерировать доход годами. И именно управляющая компания — тот элемент, который превращает недвижимость в работающий актив.

Чем отельная модель отличается от обычной инвестиции в недвижимость

Инвестор, покупающий квартиру под аренду, фактически получает вторую работу: поиск арендатора, контроль оплат, ремонт после выезда, периоды простоя. Чем больше объектов в собственности, тем сильнее это превращается в постоянный операционный цикл — заселение, выселение, ремонты.

Отельный номер работает по другому принципу. Управляющая компания берет на себя весь операционный цикл: от концепции и запуска до маркетинга, продаж и ежедневного сервиса для гостей. Инвестор не ищет арендаторов, не контролирует уборку и не решает, как реагировать на сезонные колебания спроса — этим занимается команда, для которой это основной бизнес, а не дополнительная нагрузка.

Что входит в услугу комплексного управления

Если бы каждый владелец апартаментов в комплексе сам решал, сдавать свой номер или нет, по какой цене и с каким сервисом, гость, приезжающий в отель сети под одним брендом, каждый раз получал бы разный опыт. Единая управляющая компания на весь отель снимает эту проблему и берет на себя:

• Подготовку к открытию — изучение того, кто будет гостем отеля, и какие услуги ему предложить, еще до старта продаж номеров.
• Ежедневную работу отеля — рецепцию, уборку, бронирование, которые работают без выходных, 365 дней в году.
• Персонал — найм, обучение и контроль сотрудников по единому стандарту сервиса для всех гостей комплекса.
• Рекламу и продвижение — сайт, соцсети, фото- и видеосъемку, работу с туристическими агентствами и операторами.
• Продажи апартаментов и работа с инвесторами — первичная обработка обращений, экспертные консультации специалистами Ribas Invest ежедневно с 9:00 до 19:00 и полное сопровождение сделки. 
• Сопровождение гостя — от момента бронирования до выезда из отеля.
• Финансовую отчетность — регулярные отчеты собственнику о доходах, расходах и работе комплекса.
• Контроль качества — проверки сервиса, работу с отзывами на Booking, Google и других платформах.

Какие решения принимает компания еще до начала строительства

Прежде чем начать проектировать отель, компания принимает решения, определяющие, станет проект прибыльным бизнесом или нет. Это часть услуги консалтинга, и именно здесь компания берет на себя риск еще до того, как инвестор вкладывает деньги в конкретный проект.

Первое решение — выбор участка. Земля, подходящая под жилой дом, не обязательно подходит под отель: важно, будет ли здесь постоянный поток гостей, хватает ли воды, электричества и других коммуникаций, можно ли разместить не только номера, но и ресторан, зоны отдыха, помещения для персонала. Например, Melis Forest Hotel построен в 10 минутах от Буковеля — рядом с туристическим потоком, но в лесу и тишине. А формат Mandra строится не в туристических центрах, а там, где есть уникальная природа, — ради которой гость готов приехать специально.

Второе решение — сколько площади отвести под номера, а сколько — под инфраструктуру. В жилом доме большая часть площади идет на продажу. В отеле наоборот: лобби, ресторан, технические и служебные помещения могут занимать половину площади и более. Если это не учесть на этапе проектирования, отелю либо не будет хватать сервиса, либо он обойдется значительно дороже, чем планировалось.

Третье решение — как спроектировать номер так, чтобы он хорошо выглядел, был удобен для персонала и не потерял в качестве, когда то же решение нужно повторить в 50 или 100 номерах.

Четвертое решение — заложить время на запуск отеля. Проверка каждого номера, настройка бронирования, обучение персонала — отдельный этап на два-три месяца, который часто выпадает из первоначального графика, если его не запланировать заранее.

Эти решения компания принимает, опираясь на опыт десятков реализованных отелей.

Как формируется прогнозируемая доходность

Одно из главных опасений инвестора — зависимость дохода от того, насколько успешно сдается именно его номер. В модели с единой управляющей компанией этот риск снимается: общий доход комплекса после вычета операционных расходов распределяется пропорционально количеству приобретенных квадратных метров, а не тому, сколько дней сдавался конкретный номер. Если номер А категории «стандарт» был заселен 10 дней в месяц, а номер Б той же категории и площади — 25 дней, оба владельца получат одинаковую прибыль. Это прямая защита инвестора от простоя собственного номера.

Именно поэтому заполняемость комплекса управляющая компания не рассматривает как главный показатель эффективности. Продать номер на 100% заполняемости можно и по демпинговой цене, которая не соответствует рынку, — но это не цель. Главный ориентир — прибыль на номер: сколько средств приносит каждый квадратный метр, с учетом и цены, и загруженности, и соответствия продукта ожиданиям гостя.

Показательный пример того, как этот подход реализуется на практике, — проект WOL Home Karpaty. Из-за дефицита квалифицированного персонала в курортной зоне Карпат управляющая компания заключила долгосрочные договоры аренды апартаментов под жилье для собственных сотрудников отельных комплексов региона. Для инвестора этого проекта это означает фиксированную арендную ставку и гарантированную заполняемость с первых месяцев работы объекта — независимо от сезонности или туристического потока. Это пример того, как прогнозируемая доходность строится не обещанием, а конкретным бизнес-механизмом.

Кто контролирует сроки и риски строительства

В обычной модели управляющая компания отвечает за стандарты и контроль качества, а сам процесс строительства ведет девелопер.

В отдельных проектах компания идет дальше и заходит в партнерство более глубокого уровня — со-девелопмент, то есть совместный девелопмент. Один из примеров такого сотрудничества — коттеджный городок Mandra Petrichor. Компания здесь — не просто управляющая, а полноценный партнер девелопера. В проект заложили весь опыт компании по управлению рисками еще на старте. Результат — объект сдали на три месяца раньше плана.

Опыт, на котором базируются эти решения

Компания работает на рынке 12 лет. За это время она развила 4 отельных бренда и сейчас управляет 13 отелями в Украине и на Бали — в общей сложности более 1000 номеров. Параллельно на этапах проектирования и строительства находятся отели в Украине, Турции, на Бали и в Польше.

Такой масштаб позволил собрать команду специалистов по всем направлениям отельного бизнеса и закрывать проект полностью — от первой идеи до первого гостя. Компания объединяет несколько услуг: девелопмент, франчайзинг, консалтинг, запуск отеля, маркетинг и бронирование, управление. Именно это сочетание дает возможность принимать решения, описанные выше, опираясь на десятки реальных проектов, а не на теорию.

Главное

Управляющая компания в отельном бизнесе — структурный элемент, без которого отельная инвестиция не работает как бизнес-модель: она задает стандарт на этапе проектирования, контролирует его соблюдение во время строительства и обеспечивает каждый день — в сервисе, ценообразовании и доходности. Для инвестора это означает, что он вкладывает капитал в продукт, которым управляют профессионально и по прозрачной модели, а не в квадратные метры, доходность которых зависит от случая.