Как сохранить и увеличить стоимость отеля: пять управленческих решений от Юлии Косенко

Может ли отель выполнить годовой план по прибыли и при этом терять в стоимости? Юлия Косенко, СЕО Ribas Hotels Management, утверждает, что может. В отчёте за год этого можно не увидеть, но в будущей экономике отеля это обязательно проявится. Ниже разбираем пять управленческих решений, которые определяют, будет ли стоимость отеля расти или снижаться.

Почему годовой отчёт не всегда показывает полную картину

Отель может закрыть год по плану и при этом накапливать скрытые риски: отложенное обновление, зависимость от одного канала продаж или одного крупного заказчика, сокращение числа постоянных гостей, нестабильная команда после ухода ключевого руководителя. Каждый из этих факторов постепенно снижает стоимость объекта, хотя текущие цифры ещё выглядят хорошо.

Поэтому Юлия предлагает смотреть на управление с более длинным горизонтом и оценивать решения не только по тому, что они дают в этом сезоне, но и по тому, как они меняют стоимость отеля.

Два похожих отеля, разные результаты

Отели легко сравнивать по видимым параметрам: количество номеров, площадь, инфраструктура, дизайн. Но два отеля с почти одинаковыми параметрами могут показывать совсем разные результаты: и по прибыли, и по репутации, и по рискам.

В первом доходы и расходы под контролем, команда стабильна, инженерные системы надёжны, а ключевые решения продуманы ещё на этапе проектирования. Можно ожидать, что такой отель сохранит результат и в дальнейшем. Во втором ошибки в проекте вынуждают обновлять его раньше, чем планировалось, или значительная часть дохода зависит от одного источника спроса. Например, от детских лагерей, профсоюзных групп или программ международной помощи. Если этот спрос исчезнет, отель сразу это почувствует.

Поэтому стоимость отеля определяется не тем, сколько денег вложено в строительство, а тем, насколько стабильный и предсказуемый доход он приносит. Именно за это инвестор готов платить.

Три группы факторов стоимости

Юлия выделяет три группы факторов, которые связаны между собой.

Первая: физическое состояние. Это надёжность инженерии, продуманная логистика, функциональность помещений и то, насколько на старте заложены последующие обновления.
Вторая: денежный поток. Это не только размер дохода, но и то, насколько он стабилен и предсказуем, какие риски могут на него повлиять.
Третья: бренд и репутация, то есть доверие гостей, их готовность возвращаться и платить больше. Репутация должна приносить экономический результат, а не только поддерживать имидж.

Физическое состояние влияет на репутацию, репутация на спрос, а всё вместе отражается в финансовых результатах. Рынок и локация тоже влияют на стоимость отеля, но управляющая команда не может их изменить. Зато может влиять на свои решения.

Пять решений, которые формируют стоимость отеля

1. Сформировать спрос на весь год, а не только на сезон. Высокая загрузка летом или зимой часто зависит от обстоятельств и ещё не говорит об устойчивости бизнеса. Поэтому стоит заранее продумать, что отель предлагает между сезонами: какие предложения заполнят низкий сезон и есть ли сегменты, которые будут приезжать в будни. Особенно это важно для городских комплексов. Чем меньше доход зависит от сезонных пиков, тем стабильнее стоимость отеля.

2. Оценивать каждую площадь по её вкладу в результат. Ресторан, СПА и конференц-зал должны либо приносить доход, либо повышать среднюю цену номера, либо удлинять проживание, либо заполнять низкий сезон. Если вклад непонятен, такая инфраструктура остаётся красивой картинкой из концепции, которая лишь съедает прибыль. Поэтому для каждой площади стоит определить, какую роль она выполняет.

3. Заранее договориться, куда идёт прибыль. Текущие расходы, дивиденды и обновление отеля конкурируют за один бюджет. Поэтому ещё до получения прибыли стоит согласовать с владельцами фонд обновления (амортизационный фонд) и составить план капитальных вложений хотя бы на десять лет. Это касается и обновлений, которые делают отель современным: энергоэффективных систем, нового оборудования кухни. Отложенные ремонты никуда не исчезают: они переходят на следующие периоды и могут стоить дороже.

4. Закладывать удобную логистику ещё на этапе проектирования. Где стоят склады, как движется чистое и грязное бельё, сколько раз сотрудникам приходится ходить за нужными вещами: решение, принятое на 30-минутной встрече, потом влияет на расходы каждый день и на каждой смене на протяжении лет. В действующем отеле сначала стоит проанализировать нагрузку, производительность и расположение процессов, и лишь после этого менять штат. Даже если штатное расписание кажется слишком большим для количества номеров, это ещё не повод сокращать.

5. Выстраивать систему управления, которая не зависит от одного человека. Есть отели, которые держатся на «героическом» управляющем или владельце, лично удерживающем ключевые договорённости с партнёрами. Для отеля как актива это риск. Поэтому важно выстроить систему, которая будет работать, даже если кто-то уйдёт или отель продадут: сохранятся данные, заказчики и налаженные процессы, которые и дальше будут приносить доход.

Именно эти решения определяют, вырастет ли стоимость отеля через несколько лет или снизится.

Более широкая ответственность управляющей компании

Операционная прибыль является обязательным условием, но управление отелем, по мнению Юлии, стоит оценивать ещё и по устойчивости, ликвидности и долгосрочной стоимости.

Устойчивость означает, что результат можно сохранить, даже если что-то меняется: процессы воспроизводимы, а состояние объектов поддерживается системой. Ликвидность актива означает возможность продать его по приемлемой цене и в приемлемые сроки. На это сильно влияет рынок, но управляющая компания может обеспечить прозрачную отчётность и понятную финансовую историю. Долгосрочная стоимость требует плана реновации и улучшения.

Когда инвестор оценивает отель, он смотрит не только на физическое состояние. Он оценивает обещание завтрашнего дохода: насколько этот доход предсказуем и повторяем, какие вложения понадобятся и что может повлиять на будущие поступления.

Вопросы, которые стоит задать своему отелю

Юлия советует задавать их даже тем владельцам, которые не планируют продавать отель. Какой устойчивый доход отель может приносить в долгосрочной перспективе? Какие вложения для этого нужны? Что будет поддерживать будущий спрос? Насколько прозрачна финансовая история? Что может осложнить финансирование или продажу: юридическая или финансовая схема, обязательства?

Если вернуться к двум похожим отелям, стоимость каждого через пять лет будут формировать решения, которые управляющая команда и владельцы принимают сегодня.

Ribas Hotels Group работает с отелями на разных этапах: от идеи и концепции через проектирование и запуск к дальнейшему управлению. Именно этот опыт, по словам Юлии, помогает видеть, насколько далеко и глубоко могут влиять решения, принятые на ранних этапах.