Гостиничный бизнес: загрузка, хайп, тренды

— И да, и нет. Дело в том, что прирост доходной части наблюдается ежегодно. Но не всегда эта цифра соизмерима с инфляцией за год. Последняя может быть в рамках 10-15%. Но при этом тариф отелей поднимается лишь на 5-10%. То есть, бизнесу предстоит еще и угнаться за инфляцией. Особенно той, которая грянула в 2013-14 годы. Хорошие новости в том, что мы ее догоним уже в следующем году. При самых пессимистичных прогнозах — в 2020 году.

Если рассматривать ваш вопрос в ракурсе инвестиций, то следует помнить, что самый большой парадокс украинской экономики в том, что инвестируем мы в долларах, а получаем доход в гривнях. Например, вложили в гостиницу два миллиона долларов в 2012 году: тариф в отелях поднялся на 100%. Вроде вот она, прибыль! Но курс доллара взлетел почти на 300%… Вот и получаем такую занимательную арифметику.

Резюмирую: по сравнению с прошлым годом мы в плюсе. Загрузка наших летних отелей в этом году колебалась на уровне 68%. Самые активные месяцы, традиционно, июль и август — 76%. Июнь немного проседал по загрузке. Она держалась на уровне 58%.

Вышеописанные факторы, разумеется, оказывают влияние на чистую прибыль.

«Cтоит помнить, что сфера гостеприимства, в частности, отельный бизнес — одна из наиболее прибыльных областей в мире».

А в Украине — подавно, учитывая невысокую, по сравнению с развитыми странами, стоимость строительства, затраты на архитектурные проекты и другие статьи расходов.

«Для собственников и инвесторов это означает рентабельность гостиничной недвижимости — 6-8 лет и доходность на уровне 12-16%».

И напомню: инвестиции в гостиничный сегмент оцениваются как вторые по надежности после бизнеса по вывозу мусора.

Если говорить о сезоне в целом, то он был крайне непростым.

— Как я говорил на одном из телеканалов, срок бронирования в южном регионе значительно уменьшился. И период раннего бронирования — тоже. Средняя длительность брони в этом сезоне — 4 дня. В прошлом году — 7 дней. Это одни из главных факторов оценки туристического рынка.

Каролино-Бугаз, Грибовка, Очаково, Затока и Коблево стали курортами последнего момента. То есть, их выбирают потому, что не получилось уехать куда-то еще. Это самый непредсказуемый маркетинговый продукт из существующих. Его приобретают в последнюю очередь, потому что другие факторы не сыграли: например, не хватило времени поехать в Египет или Турцию на 10 дней, поэтому съездили в Затоку на трое суток.

Почему были очереди на молдавской границе по четвергам и пятницам? Потому что люди из Молдовы ехали на уикэнд. Но это не туристы из Беларуси или украинские гости, которые приезжали на 5-7 дней.

— Курорты не развиваются: отели не хотят организовывать инфраструктуру вокруг себя, потому что не желают вкладывать много средств.

Этим летом в одном из затокских отелей появился бассейн. И новость об этом облетела все курортные объекты в Украине. Между тем бассейн подобного уровня есть в каждом втором отеле Турции. А у нас эта информация подавалась под соусом вау-эффекта. Вывод: если хотите повысить прибыль отеля в курортной зоне, установите на его территории бассейн.

Таких сезонных гостиниц в Украине очень мало. И они выгодно выделяются на фоне других: загрузкой, ценовой политикой, имиджем. Чтобы пожить неделю в таком отеле, нужно заплатить более 1,5 — 2 тыс. долларов. И турист, к слову, за эти деньги получает только включенный завтрак.

В борьбе за гостя, который хочет приехать на 10 дней, украинские отели часто проигрывают иностранным курортам. К тому же у летних дестинаций появился такой конкурент со стремительно развивающимся туризмом, как Карпаты. Горы рассматривают уже не только в ракурсе зимнего Буковеля. Многие карпатские гостиницы стали использовать и летний сезон. Нас же пока спасает море.

— Возможно, вы удивитесь, но Турция в рамках курортности и в плане поведения на общественных пляжах вовсе не лучше нас. Но там строят большие инфраструктурные отели, из которых отдыхающим нет смысла выходить. Прямо из аэропорта гостей доставляют в гостиницу. И они выходят из нее максимум на экскурсии или аутентичные базары. Когда у нас появятся такие комплексы, уверен, хайпа будет в разы меньше. Но случится это нескоро, потому что инвестиции заходят очень медленно.

В Турции строят отель в среднем на 300 номеров, а в нашем регионе такой объект считается очень большим. Как следствие, если у гостиницы маленький номерной фонд, то встраивать бассейн, устанавливать водные горки и другую развлекательную инфраструктуру — нерентабельно.

Возьмем к примеру, наших прямых конкурентов. Курортный комплекс «Рута» развивается, как полноценный инфраструктурный объект: у него есть колесо обозрения, водные горки, спортивные площадки, детская анимация. Они позволяют себе все это, потому что могут принять одновременно около тысячи гостей. Но и «Рута» шла к этому в течение 10 лет. Они системно вкладывали, улучшали, все накопленные средства оставляли в этом бизнесе.

— Безусловно, мы тоже планируем длительные инвестиции. Подобную работу проводим в парк-отеле «Кипарис». Сделать это позволяет большая территория — более 17 гектаров, на которой можно добавлять инфраструктуру и улучшать, наверное, до бесконечности. В этом году мы построили там огромный бассейн площадью 22х15 метров и глубиной 1,5 метра. Установили павильоны, один из которых оборудовали современным тренажерным комплексом. А вторые две крытые площадки отведены для тренировок больших групп спортсменов. Еще планируем огромный цикл обновлений в следующем году. Все это входит в стратегический план развития на 10 лет, который мы разработали еще в прошлом году и постепенно внедряем. Это сложно, так как приходится вкладывать то, что заработали. Но мы видим, что этот сезон принес высокие результаты. Это значит, что курорт нравится людям и его необходимо улучшать. Причем делать это грамотно: не форсировать риски и не вкладывать большие суммы сразу.

Также ежегодно проводим плановое обновление по всем объектам. Там, где это необходимо, меняем напольное покрытие, оформление номеров, мебель, душевые кабины, краны, обновляем махру, постельное белье.

— Статистика букинга, как правило, связана с показателями мировых точек туристического бизнеса Европы и других стран. Давайте порассуждаем, почему так происходит.

Принцип предыдущих поколений заключался в том, чтобы завести семью, дом, родить ребенка, сделать несколько ремонтов в жилище, а потом уже куда-то ехать. Путешествие превращалось в целое событие. Сегодняшнее поколение совсем другое. Оно не хочет ждать, пока построится дом, подрастут дети и зарплата будет позволять откладывать на путешествия. Также, если сопоставим, как изменилась тенденция заключения брака по возрастам за последние лет пятьдесят, то поймем, почему букинг говорит об одиночестве, как о тренде.

Согласно данным Департамента по экономическим и социальным вопросам ООН (World Fertility Report) с семидесятых годов прошлого века средний возраст вступления в супружеские отношения для женщины колебался в районе 23 лет. Мужчины решались на поход в ЗАГС в возрасте от 25 до 29 лет. В двухтысячных годах женщины повысили свой брачный порог и выходили замуж примерно в 26 лет. Мужчины женились до 32 лет. В современном мире разница в возрастах для заключения брака еще очевиднее. Женщины говорят заветное «Да» примерно в 29 лет. А мужчины — в 32-33 года.

Вспомним также, что недавно Международный университет гостеприимства Glion в Швейцарии опубликовал отчет о смене поколений и ее влиянии на путешествия. И поколение, которое сейчас активно путешествует, считает правильным ездить в одиночку. К слову, это поколение самое платежеспособное. Потому что его представители — это люди от 20 до 30 лет. Они много работают и еще не обзавелись собственными семьями. Вот и получается, что очень много путешественников-одиночек, которые действительно больше тратят, чем люди семейные. Это объясняется тем, что они предпочитают экономить время на готовке еды и питаются в ресторанах, одеваются в брендовых магазинах, покупают новейшие гаджеты, товары в эко-упаковках и так далее.

Кроме того, самый большой рынок путешествий — это бизнес-поездки. Замечу, это не туристические выезды для ознакомления с историческими достопримечательностями. Бизнес-поездки — одни из самых высокозатратных мероприятий. Имеются ввиду не только встречи между потенциальными партнерами, а — семинары, конференции, другие корпоративные события. Мы находимся на этапе активного развития отельного бизнеса. Украина одной из последних пришла к тому, что самообучение — это массовый тренд. В странах Европы и Запада это имеет повсеместный характер и вызывает колоссальную миграцию корпорантов из разных городов.

К примеру, с начала года около пятисот сотрудников нашей компании посетили семинары, круглые столы, форумы во Львове, Ивано-Франковске, Яремче, Буковеле, Киеве. И таких прогрессивных компаний очень много. Эти люди тоже входят в процент «одиночек», отраженный в букинге. Ведь семьями или парами, как правило, не ездят на обучение.

А вот если говорить о путешествиях в курортные отели — летние или горнолыжные — конечно, туда приезжают семьями или большими компаниями.

— Еще как преподал. Нужно быть круглым дураком, чтобы повторять одни и те же ошибки. В этом году мы совершали новые. Прямая и самая эффективная польза от них — выводы, которые делаем:

♦ Обучение персонала.

В начале сезона было много увольнений в период адаптации новых сотрудников. Поэтому активно работаем над очень важным аспектом — обучением и комфортным введением в работу новичков. Ведь по сути человек приезжает на наш объект из другого города или уголка страны. И это уже фактор стресса. Мы общаемся с психологами, рекрутерами из разных компаний, чтобы вывести максимально эффективную формулу взаимодействия. Планируем выделить эйчара с функцией психолога, который будет встречать новичка на объекте, проводить беседы, рассказывать о внутреннем устройстве и обязанностях. Это будет человек, отвечающий за их интересы и эмоциональное состояние. Ведь линейный персонал долго и напряженно работает с людьми вдали от своих семей и родных стен. Я отлично это понимаю, так как часто езжу на объекты и лично общаюсь со многими сотрудниками.

Пожалуй, это самая важная ошибка, которую мы совершили — недосопроводили до момента, когда новому сотруднику стало комфортно.

♦ Жилье для сотрудников.

Неоспоримым преимуществом для рынка труда стало наличие в отеле общежития для персонала. Вы удивитесь, но многие сотрудники соглашались на работу на объекте с меньшей зарплатой, но с возможностью нормального проживания. Чтобы можно было выспаться на удобной кровати, принять душ в чистой душевой, полноценно покушать в столовой.

Мы уже строим современное общежитие для персонала в южном регионе. В нем предусмотрена большая общая зона для отдыха, питание отдельно от гостей, хорошие душевые, немноголюдные комнаты для проживания с разделением для мужчин и женщин.

♦ Оплата труда.

Мы внимательно следили за статистикой зарплат. Зорче, чем за загрузкой отелей, пожалуй. И в течение лета подняли заработную плату линейному персоналу в среднем на 40%.

— Я уже говорил в одном из интервью, что наши летние объекты рассматриваю, как детские лагеря и смены. Вот и работаю с ними, как с детьми и вожатыми. В этом году мне тяжело было расставаться с сезонными сотрудниками. Это, на мой взгляд, лучшая характеристика сплоченности команды.

Процент возврата сотрудников по сравнению с прошлым годом увеличился на 38 пунктов. И это не может не радовать. По прогнозам нашего HR-отдела, в следующем году на объекты вернется около 67% сезонного линейного персонала.

Однако самой большой проблемой региона и страны в целом, которая обязательно повторится в следующем году — будет все-таки кадровый голод. За год мы должны научиться еще больше уважать и ценить сотрудников. От того, насколько точно в этом году мы продумаем систему адаптации, зависит, каким будет для нас следующее лето.